雷遞網 樂天 11月29日

嗶哩嗶哩股份有限公司（簡稱：“B站”）日前發布財報。財報顯示，B站2022年第三季營收57.9億，同比增11%。B站2022年第三季度日均活躍用戶數達9030萬，月均活躍用戶數達3.33億，均同比增長25%。

B站2022年第三季度凈虧損為17億元，較2021年同期27億元減少36%。

(資料圖片僅供參考)

B站董事長、CEO陳睿、COO李旎 、CFO樊欣參加電話會議，并與投資人展開交流。陳睿透露，B站把收窄虧損作為工作中非常重要的一個指標。在這種狀況下，B站在用戶增長方面會更重視用戶增長的質量。

“去年底我們提出在2024年盈虧平衡的目標，這個目標是不會有變化的。而且在今年多重宏觀環境的挑戰之下，其實減虧已經成為了公司最重要的工作之一，這是我親自在盯的工作。”

不久前，陳睿親自負責游戲業務。對此，陳睿解釋說，并不是會把游戲業務的戰略和目標去做什么變化，反而會更堅定以前提出的“自研精品、全球發行”的戰略，也會更強調游戲業務是B站主業的定位。

“在游戲自研方面，會只聚焦一到兩個方向，集中我們的精力和資源做最少的事，但是要做就朝著行業最好去做。同時，我會強化對于公司內部自研項目生命周期的管理，對于符合預期的項目會加強投入，對于不符合預期的項目會快速迭代掉。”

以下是B站電話會議內容：

提問：管理層有提到將用戶增長的重心放在DAU上，能不能闡述一下未來用戶增長的計劃？

陳睿：我們以用戶增長為中心的策略是在2019年提出的，那個時候我們的MAU是在1.1億，所以我們在之前是一直以MAU為用戶的指標。過去的三年，我們從1.1億增長到了這個季度的3.3億。

我覺得過去三年三倍的MAU的增長，它證明了我們“社區+生態”驅動的增長模型是成功的。而且，它也證明了B站能夠在保持高質量用戶的情況下，能夠高速增長。

從我們今年的工作情況來看，我們覺得B站的MAU其實還有不少的提升空間，我們Q3其實都做到了25%的同比增長。如果照我們現在的這個增長模型發展下去，我認為明年4億MAU的指標是一定能做到的。

在我們重視MAU增長的同時，其實從2022年開始也非常重視DAU的增長。因為DAU相對MAU，它更能夠代表用戶增長的質量和可持續性，并且DAU和平臺的商業變現的價值更加綁定。

在我看來，做大用戶數是一個手段，做高用戶的價值是我們的一個目的。其實最終MAU的增長，它最終的結果就是DAU的增長。所以，大家可以看到我們今年是非常重視提高日活用戶和月活用戶比率，DAU比MAU的比例從去年的26%是提到了今年平均的27%。

今年以來，大家也都知道在宏觀的環境方面應該是出現了非常多的變化和挑戰，所以我們也以把收窄虧損作為工作中非常重要的一個指標。在這種狀況下，我們在用戶增長方面一定會更重視用戶增長的質量。

相對來說，我們把工作轉到以DAU為主，一方面是有利于提高變現的效率和收入端的提升。另外一方面，也能夠減少Sales and Marketing的支出，讓我們更快地去實現盈虧平衡。

我們對DAU的增長肯定也是非常有信心的，而且我們認為這個增長會更持續，并且能夠更有利于商業化。我們在做具體工作的時候，也會更加重視DM Ratio的持續提升，明年爭取把日活用戶和月活用戶比率的比例提到30%。

隨著工作重心的轉移，我們在市場費用方面控制得也會更好。其實我們在2002年開始已經開始控制市場費用了，大家可以看到Q3市場費用同比下降25%。隨著工作重心的變化，在明年也就是2023年整體的市場費用會比2022年有著更大程度的下降。

提問：三季度虧損有比較明顯的收窄，可以分享一下Driver，還有未來有哪些成長項目可以有更大的項目改善呢？以及如何看長期的毛利率和利潤率的趨勢？請管理層介紹一下目前盈虧平衡的目標是不是有發生變化？

陳睿：去年底我們提出了在2024年盈虧平衡的目標，這個目標是不會有變化的。而且在今年多重宏觀環境的挑戰之下，其實減虧已經成為了公司最重要的工作之一，這是我親自在盯的工作。

在降低成本方面，我們現在已經在做并且見到效果的，比如說在IT成本方面的降低，我們單位帶寬成本是在持續降低的，市場費用的降低，大家在這個季度也能夠看得出來。

接下來，我會關注的就是市場費用的更大程度的降低，這在未來是個持續的過程，包括內部的管理和研發費用的降低。在管理效率方面，我會側重于減少非核心業務的投入，把我們的資源都集中在核心業務，尤其是能夠提高商業化效率的工作上。同時，我們會優化組織結構“去肥增瘦”，這部分的調整在今年內會完成，效果在明年的第一季度大家就能看到。

Sam Fan（樊欣）：隨著公司越來越重視開源節流，未來，整體毛利率會逐步提升，市場銷售費用今年已經開始同比下降，研發費用差不多在第四季度見頂，這些都有持續縮減的空間，23年，經營性支出的絕對值會比22年下降，凈虧損會逐步收窄，達到盡快盈利的目標。同時，我們也會關注現金流情況，在虧損收窄的同時，也會控制資本性支出和投資活動，保持健康的現金流狀況。

提問：疫情以及宏觀偏弱的大環境，請問B站廣告業務如何去應對？

李旎：今年環境比較復雜，也充滿挑戰的，包括經濟的宏觀調整、疫情等等。三季度，B站的廣告收入達到13.5億，同比增長依舊有16%，在整個大環境下還是保持了一個比較好的增速。效果形態廣告的漲幅，也超過50%，同時我們也看到廣告收入在市場占有率持續提升。

在2023年，我們還是會持續提升整合營銷的能力，加強B站社區里面的正向的商業氛圍，幫更多的廣告主可以在不同的屏幕、不同的場景、不同的時間點同時觸達B站的年輕用戶，這更方便品牌去建立他們的心智資產，這個是我們持續在2023年加強的。

同時，我們也會把廣告業務進一步結合內容生態的優勢品類去發展，包括提升廣告庫存的供給，也會加快推動消費和交易在社區里的勢能。例如像游戲、3C數碼，B站市場占有率已經是前五了。再例如大快消品類，如食品飲料、美容美妝，這些屬于年輕人生活必須消費商品，在B站的廣告收入上也做到了持續增長。

還有未來有一些比較趨勢大的品類，像汽車、母嬰、家裝家電都是隨著年輕人在B站社區的成長，展現了巨大的潛力，像汽車在Q3同比增速也超過了80%。

剛才您提到了帶貨，也是所謂行業內大家會喜歡提到帶貨這個詞。在B站社區生態里面，我更樂意把它定義跟理解為“消費和交易”的一種表現形式。消費和交易是B站社區一個比較基礎的建設，在基礎建設以下，它才是B站一個重要的商業化的消費場景。

2023年，我們會進一步把交易接入社區，也會把交易進一步接入廣告體系。就例如在最近兩個季度，我們都已經跟淘寶、天貓、京東、拼多多，以及品牌廣告主一起，嘗試在B站進行了“種草消費——交易轉化”的探索，包括視頻、直播帶貨內容和B站有特色的廣告投流的組合。

我們在這種形式上，在這種類似的案例上可以不斷挖掘B站在消費交易不同場景的商業價值。

在“雙十一”當天，在歷史上B站廣告收入同比增長了47%，效果形態廣告的收入同比增長也超過了80%。在未來，B站的整個消費跟交易的形態還是會做足夠的大開環，也歡迎更多的品牌和電商來到B站，B站會跟所有的電商、品牌主一起把社區的勢能和消費者的勢能盡可能放大。

剛才您也提到了貼片廣告，其實貼片廣告已經是很傳統的廣告形態了，市場的貼片廣告收入僅占3%到5%，占比萎縮也很快，單價也越來越低，所以市場對于貼片廣告的判斷在B站能落地是過于樂觀的。

B站的內容大多還是集中在2到5分鐘，如果所有內容都采取貼片這種形式，收入其實還是會比較少，但又會極其破壞用戶體驗，這種得不償失的傳統廣告形態跟模式，B站是不會輕易去嘗試的。

這里可以舉一些例子，例如B站上實現的原生廣告、彈幕廣告等視頻播放器內的創新廣告形態，是很好的嘗試。或者又例如，我們可以利用轉化組件，包括CPS組合的方式去實現游戲的新的投放模式，在內部叫“游戲合伙人”。又或者第三種是新增的Story，它也是很好的廣告形態的展現載體，后續Story的增量都會成為廣告收入提升的增長點。

最后，其實我也發現包括B站的視頻商單、直播商單+起飛的模式，依靠的是視頻的推廣加上我們的模型算法的迭代，這項能力如果可以加強的話，也會對廣告收入有比較大的增長。我覺得以上只是舉了一些B站已經進行或者會積極嘗試的例子，這都會比貼片更能獲得廣告收入，而且會持續增長，很健康。

我們還是十分有信心，在2023年廣告業務整體表現還能持續優于整個行業大盤，做到健康增長，也會進一步地提高市場的占有率。

提問：睿總自己接手了游戲業務，在之后看，游戲業務的戰略和目標會有什么樣的變化？最近游戲的版號重啟發放，未來公司對游戲業務增長的預期，可不可以分享一下最新的戰略和進展？

陳睿：我記得我在2019年就提出視頻和游戲是B站的主業。所謂主業，那就是一家公司里面最核心的業務。我們比較早就在做游戲這個業務，其實B站做游戲業務是個自然而然的結果。因為B站是中國游戲用戶聚集度最高的平臺。同時，我們的直播和視頻的內容里面有很多是與游戲相關的內容。而且，我們在做的原創動畫和原創漫畫的IP跟游戲也有很強的協同。所以游戲成為B站的核心業務，它是個自然而然的結果。

過去兩年，我覺得我們的游戲業務的發展不如我的預期，主要的原因是我認為我們在游戲自研方面走了一些彎路。過去兩年，我們的游戲自研鋪得太開，就是多個團隊同時在多個方向探索。這種方法造成的結果，必然是淺嘗輒止，貪多，但是無果。

我親自負責游戲這個業務，其實并不是會把游戲業務的戰略和目標去做什么變化，反而我會更堅定以前提出的“自研精品、全球發行”的戰略，也會更強調游戲業務是B站主業的這一個定位。它并不是和過去相比有什么變化，相反可能是真正地把過去我們強調的戰略落到實處，這個是我接手游戲業務之后要做的事。

在游戲自研方面，我會只聚焦一到兩個方向，集中我們的精力和資源做最少的事，但是要做就朝著行業最好去做。同時，我會強化對于公司內部自研項目生命周期的管理，對于符合預期的項目會加強投入，對于不符合預期的項目會快速迭代掉。

接下來我對于游戲業務的要求，就是踏踏實實地做好產品和業務。我也相信因為有B站平臺的土壤，所以我們未來無論是游戲自研，還是游戲的發行，都能夠取得持續的增長。

提問：在上一輪組織結構升級之后，直播跟點播一體化運營有一段時間了。請公司分享一下新的戰略，以及對直播業務的展望。

陳睿：我們直播業務的表現還是符合預期的，在前三個季度直播業務的同比增長是30%。而且不僅是營收在增長，毛利率也在穩步提升。我過去一直說，直播是B站平臺的一種能力，它是B站內容生態的一個自然延伸。其實這句話也代表了我們做直播的一個思維，那就是最大可能的結合B站的內容生態，實現視頻和直播的正循環。

我們在具體工作中會挖掘供給側的重疊，那就是讓UP主成為主播，讓主播成為UP主。我們在Q3看到的數據是，就是既做UP主，又做主播的人，同比增長是73%，這是一個非常高速的增長。它代表的其實也是我們在供給側能力的提升。

同時，我們也重視挖掘消費側的重疊。我們可以看到有越來越多的用戶既看這個品類的視頻，也看這個品類的直播。這個不僅提高了我們直播的DAU滲透率，同時也提到了付費率。我們可以看到，直播的MPU同比增長是79%，這個也是來自于我們對于消費側的挖掘。

在上個季度，我們在公司的組織結構上把視頻的運營和直播的運營整合成了同一個部門，這個部門既去做UP主的運營，也去做主播的運營；既關注看視頻的用戶，也關注在直播里面消費的用戶。我覺得這個組織結構，確確實實更大程度地提升了我們視頻跟直播的正循環。

而且這個組織結構的整合還帶來了一個好處，那就是對于相同的內容品類，視頻的運營跟直播的運營整合成一個團隊之后，你會發現他們能夠發現很多新的運營方式。比如說像我們的虛擬主播的品類，通過把虛擬開播跟視頻的素材庫更好地整合起來，它是能夠更大地提升虛擬主播的開播率的。

再比如說過去我們認為好像知識品類的UP主是不適合直播的，但是后來我們組織結構整合了以后發現并非如此。比如說在法律品類的知識區UP主，或者情感品類的知識區UP主，可以直播和用戶連線答疑，答疑的效果還非常好。我們因此還誕生了因為直播漲粉100萬的做法律內容的UP主。其實這些新的運營方式都在這個組織結構整合以后挖掘出來了。

所以我很有信心的是，隨著我們的直播跟視頻更好地去結合，在2023年直播業務的收入包括毛利率都會有顯著的上升。

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