作者|小滿

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(資料圖片)

近日，知乎市場負責人宋曉曦已離職兩周的消息引起業界關注。同時，被知乎創始人周源定義為“兩條收入曲線之一”的知乎教育業務，還傳出有被分拆獨立發展的可能。這令外界開始擔憂起知乎的處境。

最近一年多以來，知乎屢次傳出裁員的消息，還有離職員工透露知乎市場部與運營部之間派系內耗嚴重的負面輿情。在商業化方面，知乎也始終未能找到明確方向。作為中國最大的在線問答社區，知乎親歷了中國社交媒體平臺最輝煌的時代，但在內容社區改造傳統社交媒體生態的當下，知乎卻正遭遇時代的重壓。

01

知乎的“內憂”

宋曉曦的離職之所以引人關注，很大程度上與過去一段時間，知乎在人事架構上的頻繁調整有關。此前有離職員工向媒體透露，知乎每年至少要經歷兩次大的架構調整、五六次業務變動。而自2022年3月至今，已有包括知乎原視頻業務總負責人蔡林、原市場和用戶體驗中心總經理來原、原CFO孫偉等多名高管離職。而蔡林離職，一度被指反映出知乎內部存在嚴重的管理問題。

2020年，短視頻平臺后來居上成為中文互聯網新的流量高地，知乎也開始搭建視頻業務。彼時，知乎不但在首頁增加了視頻入口，將公司業務整體向視頻業務傾斜，還邀請了曾在人人網、阿里和騰訊等互聯網公司任職的蔡林，負責整個視頻和產品中心。但是，在2021年3、4月份入職的蔡林，僅僅不到一年就宣布離職，背后的原因則與知乎的業績表現不佳有著直接的關系。

數據顯示，2021年第四季度知乎的平均月活躍用戶（MAU）為1.033億，同比增長36.4%，但日活用戶（DAU）下降了60%。到蔡林離職時，知乎的日活已經從此前的2000萬以上，跌到了1800多萬。然而，知乎視頻業務進展不順或許不完全是蔡林這個項目負責人的問題。

對于知乎而言，圖文內容向來是其核心的流量來源，而視頻業務的引入勢必會首先瓜分圖文內容的流量。從產品的角度來看，新業務的上線如果沒有其他部門的支持，也很難打開局面。

是否有爆款視頻也是反映平臺內容能力的重要指標。發源微博后全網爆火的李子柒式視頻、B站刷屏全網的“二舅”短片，以及小紅書上流行的“白開水妝”vlog，雖然內容產生于平臺內部，但很快憑借平臺用戶的二次傳播實現出圈，并且吸引全網用戶的注意力，而知乎視頻至今未有爆款作品。

在內容數據方面，知乎用戶似乎也對視頻并不感冒。以B站為例，有媒體統計對比發現，B站播放量100萬的視頻，往往能夠獲得幾千甚至上萬的評論點贊量，而同等量級播放量的視頻，在知乎只有幾百個評論點贊量。

拋開用戶屬性、內容質量的問題，即便知乎的用戶規模不及抖音、小紅書，但是一個月活超過1個億的內容社區推不出一條爆款視頻，這種現象不應該，也不合理。據《財經天下》周刊的報道，知乎內部分為新、老兩派，為知乎視頻開疆拓土的蔡林自然屬于新知乎派，而知乎銷售負責人高強與戰略負責人張寧等老知乎人，還分別派“心腹”到蔡林部門充當眼線、收集證據。怪異的內部氛圍，無疑決定了知乎視頻業務還沒出發就已經被拖了后腿。

知乎創始人周源作為公司的老大，與內部人員架構的動蕩也脫不開關系。根據媒體報道，有離職員工透露，在高管匯報會上，周源的風格是不做決策，不發表意見，讓VP來做結論。這種“無為而治”的管理方式，極易導致高層各自為政，從而使得新業務發展得不到應有的支持，舊業務又因為缺乏創新而原地踏步。

02

商業化的“外患”

當結合知乎內部管理混亂的背景，再從頭回顧其商業化的幾次嘗試，也更能理解為什么最終會以失敗收尾。

2016年被稱為“知識付費元年”。這年6月，果殼網旗下的付費語音問答平臺“分答”上線，當時還是“國民老公”的王思聰在1小時里回答了32個問題、收入22萬元，讓這款產品爆火。羅輯思維旗下平臺“得到App”推出付費內容，截至2018年3月，總用戶數超過1700萬，付費訂閱專欄累計銷售接近245萬份。

身處行業風口之上，知乎也有收獲。在2016年5月16日上線之后的近一年時間里，知乎總共舉辦了2900場以實時語音問答為主的“知乎Live”。根據當時知乎公布的數字，有 269萬人次為“知乎Live”付費，其中有115.67萬人進行了復購，知乎Live產生的收入達到 6508.16萬——不過知乎并未從中抽成，而是從2017年的5月1日開始向主講人按照30%的比例抽取分成。

然而隨著越來越多的玩家涌入“知識付費”這條賽道，內容質量參差不齊的問題也開始反噬用戶體驗，再加上行業競爭加劇導致一部分“知識網紅”開始販賣焦慮引起用戶反感，“知識付費”這條路也越來越窄。

在“知識付費”初嘗商業化的甜頭之后，知乎的問題也顯露出來。2017年，字節跳動旗下的問答社區“悟空問答”砸重金挖知乎墻角，300多名“知乎大V”轉投字節旗下，與“悟空問答”簽訂了內容獨享條約。輕易被競爭對手大規模挖人的重大失誤，暴露出“知乎大V”與平臺之間存在的利益糾葛。

事實上，不論是何種內容社區，其核心生態都離不開平臺、KOL和用戶三個角色。平臺要想真正保持社區氛圍，獲得商業化上的成功，必然要先幫助大V解決價值變現的后顧之憂。但是，知乎似乎從來不關心如何幫助大V變現，甚至于在官方口徑中從來都沒有“知乎大V”的說法，只有“優秀答主”的名號。

在早期，知乎對用戶商業行為的管理更為嚴格。曾經知名大V張佳瑋因私接廣告，被禁言7天。有廣告主私下找大V合作，在內容里加上廣告鏈接，平臺也會立即處罰。矛盾的生態關系，是知乎對“精英化社區”過分理想化的產物，但也反映了知乎在保障KOL權益、創造商業價值方面缺乏合適的產品和有效的方式。

2019年，知乎再次發生“大V出走事件”，百余名“腦洞故事寫作大V”拂袖而去，入駐微博問答。知乎在內容和商業化之間含糊不清、捉摸不定的態度，是其從未真正把握商業化方向的根本原因。

03

知識社區的剩余價值

2011年正式上線的知乎，一直給人一種“精英社區”的印象。當時社交應用層出不窮，各大平臺都把用戶增長當成第一目標，但知乎偏偏采取了“邀請制”，請到李開復、王興、馬化騰、徐小平、王小川等約200名互聯網科技行業的知名人士，在40天里創作了8000個問題和2萬個回答，“高端圈子”的魅力吸引了無數用戶的關注。那時，“年薪百萬、人在美國、剛下飛機”并不是段子，而是知乎答主們的真實寫照。

但是，精英的數量畢竟是有限的，一個“小而美”的應用并不能在商業價值上帶來更多的想象空間。2013年3月，知乎面向所有用戶開放注冊，過去“高精尖”的形象也開始崩塌。

最初，用戶們可以在知乎上看懂蘇聯解體的原因，甚至是掌握“原子彈的制作：從入門到精通”。但后來，登上熱榜的問題中開始出現“普通人如何正確解鎖一段戀情？”“你遇到過什么很惡心的事和人？”雖然這些話題也會激發人們的好奇心和求知欲，但知識性略顯蒼白，更像是高校BBS論壇和百度知道里才會有的內容。沒有了“精英”氛圍的加持，只剩下“社區”的知乎，也失去了商業化的亮點。

目前，知乎的營收主要來自在線廣告、付費會員、內容商業化解決方案“知+”，以及包含職業培訓、電商服務的“其他業務”。其中，在線廣告是知乎商業化前三年的主要營收來源。但在2019年到2021年間，由于廣告主投放預算的集體縮水，以及短視頻、種草社區的快速崛起，知乎的廣告收入開始連年減少，收入占比從86.1％降至39.2％。

對比微博、抖音、小紅書可以看到，內容社區的商業化路徑離不開流量玩法，而用戶量是體現商業化能力的基礎指標。但是知乎的月活一直徘徊在1億左右，和其他內容社區相比并不占優勢，自然難以從廣告主的手里爭取到更多的投放預算。如果能從1億用戶里挖掘出1000萬個需求，知乎或許還能在商業化方面做出成績，但偏偏這些用戶又以變現難度更高的男性用戶為主。也因此，知乎很難像其他用戶更多元的社區平臺一樣，通過接入電商功能，開辟出一條帶貨的商業化渠道。

*統計來源：知乎用戶@硬核極客

付費會員也是知乎的主要收入來源之一，但是吸引用戶付費原因卻不一定是“知識”。2018年，在知乎用戶@夢娃 以寫小說的形式回答提問意外走紅后，知乎意識到小說在內容生態里的商業化機會，此后開始大力推廣小說。2019年，知乎推出鹽選會員，同時開始舉辦第一季知乎故事大賽。

不只是借助小說這種內容供給提升用戶活躍度和付費意愿，知乎還搭建了專門的“寫作營”辦起了職業技能培訓，專業老師教授寫作技巧、從選題大綱和成稿全流程陪伴，收費2380元。由此，知乎僅憑“小說”就構建了一個商業閉環：用戶在知乎寫小說，付費會員為小說買單，更多看到知乎小說可以賺錢的用戶，又付費加入“寫作營”，“內容社區+職業培訓”成了一門兩頭賺的生意。2022年第三季度財報顯示，知乎付費會員的營收遠超過廣告，占總營收的三分之一，小說在其中的作用不可忽視。

近幾年因為“內容種草”的流行，知乎內容商業化解決方案“知+”也吃到了行業紅利。數據顯示，“知+”的營收占比連年增加，在2019年至2021年間同比增長617.2%。但是廣告主“下單”、答主“接單”軟廣植入的商業形態，導致平臺內容生態廣告泛濫，和“故事化”的小說問答一樣，嚴重影響專業用戶的體驗。

2022年8月，周源在站內信中公布了“生態第一”的新戰略。實際產生的結果是廣告營收占比的下降，而職業培訓業務成為知乎商業化的新故事。按照周源的說法，職業教育是社區生態的延伸，社區是職業教育的入口，這兩者的結合非常明顯。2022年第三季度財報顯示，知乎職業教育業務營收為7800萬元，同比增長457.5%，雖然營收規模不大但增速驚人。至此知乎才算是真正找到了適合自己的商業化方向，而在兜兜轉轉一圈之后，知乎又找回了“知識”的標簽。

在探索商業化的這幾年里，知乎做了很多嘗試但收獲并不多。唯一對商業化發展有積極作用的，是隨著用戶群體的下沉，原有的“精英社區”標簽被占比超過73%的30歲以下人群稀釋，而這為知乎發展職業教育，意外收獲了高校學生和職場新人等核心消費群體。

依托龐大用戶群體和多元化內容積累流量池，再將流量變現，是現有內容社區商業化的主流模式。而知乎過去的嘗試已經證明，即便在內容生態上做出泛娛樂化的讓步，也無法在流量上實現更多突破，反而破壞了原有的社區氛圍。所以，與其繼續思考如何擴大用戶規模，不如重新考慮“小而美”的商業形式，回歸“初心”的知乎，或許也會因此發現新的市場。

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